并購(gòu)，LED企業(yè)獲得“速度經(jīng)濟(jì)”的新引擎

文章來(lái)源:恒光電器

發(fā)布時(shí)間:2014-02-01

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　　當(dāng)前，對(duì)LED企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的顯然是“速度”。為加快發(fā)展速度，迅速搶占市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，一些LED企業(yè)在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中選擇了并購(gòu)戰(zhàn)略。

　　按照美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒的論述，企業(yè)可以通過(guò)加快庫(kù)存、銷售、生產(chǎn)的速度，提高資金和資源的使用效率，LED筒燈，酒店led照明，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)速度經(jīng)濟(jì)。其中“并購(gòu)”是一種有效的策略，可以使企業(yè)迅速獲得目標(biāo)公司的生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)能力，恒光電器,照亮您的生活，從而加速這些資源在生產(chǎn)循環(huán)中的流通，以獲取“速度經(jīng)濟(jì)”。

　　而對(duì)于有意采取并購(gòu)策略加速發(fā)展的LED企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否已經(jīng)對(duì)并購(gòu)有了充分的認(rèn)識(shí)和把握?又如何將并購(gòu)納入自己的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃并真正提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?并避免在并購(gòu)中出現(xiàn)容易發(fā)生的種種問(wèn)題?

　　這或者是LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展走到當(dāng)前階段所必須正視的一個(gè)“新”命題。

　　頻繁發(fā)生的“并購(gòu)”

　　2013年7月30日，江門市科恒股份發(fā)布公告，公司決定以自有資金1095 萬(wàn)元收購(gòu)深圳市聯(lián)騰科技有限公司51%股份，產(chǎn)業(yè)資訊，科恒股份稱，此舉是為進(jìn)一步完善公司在LED 產(chǎn)業(yè)鏈上的布局。科恒是目前是國(guó)內(nèi)最大的稀土發(fā)光材料生產(chǎn)商之一，年產(chǎn)量達(dá)到1000噸以上。通過(guò)收購(gòu)，“從LED材料跨入LED 產(chǎn)品應(yīng)用終端領(lǐng)域”。

　　無(wú)獨(dú)有偶，洲明科技也于本月公告，稱公司審議通過(guò)《關(guān)于完成收購(gòu)深圳市雷迪奧光電技術(shù)有限公司部分股權(quán)的議案》。“洲明3300萬(wàn)收購(gòu)雷迪奧光電，將助其拓寬LED產(chǎn)品線，增強(qiáng)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，”同時(shí)，近期同步發(fā)生的福日電子收購(gòu)邁銳光電也可看作LED企業(yè)并購(gòu)事件的另一樣本。

　　當(dāng)前，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈、技術(shù)變化迅速的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)資訊，時(shí)間的壓力與緊迫感尤其突出，恒光電器，使得企業(yè)必須要做出“迅速反應(yīng)”，而搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)之前則更為可取。

　　同時(shí)，技術(shù)升級(jí)加快，產(chǎn)品生命周期縮短已成為趨勢(shì)，在這種情況下，企業(yè)采用并購(gòu)的方式建立同樣規(guī)模的生產(chǎn)能力比新建要快得多，且風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi)。

　　而更多的企業(yè)則希望通過(guò)并購(gòu)獲得占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的技術(shù)和資源;或是通過(guò)并購(gòu)?fù)卣巩a(chǎn)品線，增強(qiáng)生產(chǎn)規(guī)模，攤低生產(chǎn)成本;通過(guò)并購(gòu)銷售公司，加強(qiáng)開拓市場(chǎng)力度，還可以在互通技術(shù)和充分應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)方面獲得更大利益，這些都可看作是企業(yè)并購(gòu)的意義所在。

　　而對(duì)進(jìn)入LED領(lǐng)域的“圈”外企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)更是提供了一種迅速切入的途徑。

　　如何才算并購(gòu)成功

　　“一個(gè)并購(gòu)的成功與否，不能以簡(jiǎn)單的能否完成交易來(lái)判斷，而要看是否增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)利能力，并購(gòu)的成功最重要的標(biāo)志，是在重組后企業(yè)是否能真正地整合在一起并提高創(chuàng)利能力。”

　　北京市大成律師事務(wù)所高級(jí)合伙人、中國(guó)律師協(xié)會(huì)經(jīng)濟(jì)專業(yè)委員會(huì)副主任肖金泉律師針對(duì)越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象如此表示。

　　而對(duì)于有并購(gòu)需求的企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)照明燈具，如何在當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃去落實(shí)收購(gòu)、兼并、整合一家公司?

　　可以看到，一種最普遍的并購(gòu)是以擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)開拓能力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)搶奪市場(chǎng)份額為目標(biāo)的“快速整合”。

　　對(duì)于這一類企業(yè)，在并購(gòu)的過(guò)程中或許更要注意“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”誤區(qū)，即在盡快把公司做大的擴(kuò)張沖動(dòng)下，照明方案，將資產(chǎn)量和銷售收入作為“做大”目標(biāo)，一味追求規(guī)模，而把降低成本和提高效率放在了次要位置，同時(shí)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制沒有相應(yīng)改進(jìn)，導(dǎo)致鏈條過(guò)長(zhǎng)，管理成本大量增加，企業(yè)效率下降，最終犧牲了企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　另一種是技術(shù)型并購(gòu)。技術(shù)研發(fā)是企業(yè)最具價(jià)值且不可復(fù)制的部分，對(duì)技術(shù)研發(fā)強(qiáng)的公司進(jìn)行收購(gòu)，既可以不背上被并購(gòu)企業(yè)的員工包袱，又可以增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。而對(duì)于這類企業(yè)來(lái)說(shuō)，找到與對(duì)方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之處并確保真正取得對(duì)方領(lǐng)先的技術(shù)尤其重要。

　　第三種，則是技術(shù)與市場(chǎng)同步，一方面以并購(gòu)形成“領(lǐng)先一步”的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，另一方面則通過(guò)品牌優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)實(shí)施低位擴(kuò)張。

　　有效“整合”尤其重要

　　并購(gòu)，僅僅是第一步，緊接而來(lái)，企業(yè)如何進(jìn)行整合，同樣是巨大的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)并購(gòu)后， led質(zhì)量，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變遷，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，管理層的變化，必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略重組和文化整合的全盤規(guī)劃，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重構(gòu)企業(yè)組織體系。

　　如果企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化差異缺乏足夠重視，忽視了文化和人員的整合，觀念和思想的整合，則有可能導(dǎo)致內(nèi)部矛盾不斷。

　　“十年前聯(lián)想并購(gòu)了IBM PC業(yè)務(wù)，家用照明，后來(lái)又并購(gòu)了NEC，德國(guó)企業(yè)、巴西企業(yè)，我們的并購(gòu)都很成功，十年來(lái)我們的并購(gòu)營(yíng)業(yè)額漲了10倍，利潤(rùn)漲了5倍，而并購(gòu)，最大的困難是磨合雙方的文化”，對(duì)于聯(lián)想當(dāng)年的一系列并購(gòu)，柳傳志如此總結(jié)道。企業(yè)與企業(yè)，大功率led照明，企業(yè)家與企業(yè)家，都必須在并購(gòu)中成為可以良性溝通而非南轅北轍的合作者。

　　“企業(yè)如何整合，如何擰在一起共同發(fā)展，都是對(duì)我們的挑戰(zhàn)。我們?nèi)绻�成功，可以提供一些�?jīng)驗(yàn)，如果失敗，我的經(jīng)歷也會(huì)給很多企業(yè)帶來(lái)反思——怎么去收購(gòu)、兼并、整合一家公司。在這個(gè)過(guò)程中，我認(rèn)為，并購(gòu)中如果留不住人，會(huì)是最大的問(wèn)題。” 對(duì)于阿里巴巴而言，并購(gòu)讓阿里巴巴得到了雅虎資金、技術(shù)、品牌等各方面的支持，以及雅虎中國(guó)的三十多萬(wàn)的付費(fèi)客戶。而針對(duì)當(dāng)年與雅虎的并購(gòu)，馬云感嘆其中最難的環(huán)節(jié)是關(guān)于“人”的問(wèn)題。

　　綜合看來(lái)，把企業(yè)做大做強(qiáng)是并購(gòu)的最初動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)在充分研究自身?xiàng)l件、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的前提下， led室內(nèi)照明，科學(xué)制定并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃;并建立公司治理結(jié)構(gòu)，建立有效的管理制度;同時(shí)，做好并購(gòu)后的整合工作，這些對(duì)企業(yè) “并購(gòu)”來(lái)說(shuō)都是必備的幾個(gè)條件。

　　附：中國(guó)企業(yè)家如何評(píng)說(shuō)“并購(gòu)”

　　中信證券股份有限公司董事長(zhǎng)王東：并購(gòu)，必須為戰(zhàn)略服務(wù)

　　企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候一定要想清楚要并購(gòu)方干什么， led亮化工程，自己的能力能承受什么。我們?cè)诓①?gòu)里昂證券的時(shí)候就對(duì)戰(zhàn)略考慮得很清楚：中信作為一個(gè)全面業(yè)務(wù)的銀行，我們要逐漸走向國(guó)際，最大問(wèn)題就是全世界沒有銷售網(wǎng)絡(luò)。而里昂分布在全世界19個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全世界有1900家機(jī)構(gòu)客戶，而且他調(diào)研的這個(gè)東西，各大基金管理公司都在用。

　　中信拿項(xiàng)目的能力很強(qiáng)，我拿到香港去，他替我賣。所以你要確定好自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　王健林：海外并購(gòu)，要重視人才本土化

　　“去母國(guó)以外的市場(chǎng)，有三點(diǎn)最關(guān)鍵，第一要信任對(duì)方的團(tuán)隊(duì)，第二，人才要本土化，第三，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，通過(guò)信息化加強(qiáng)管理。”

　　“買公司要分析這個(gè)公司有沒有價(jià)值，主要是人有沒有價(jià)值，而不是物有價(jià)值，如果人有價(jià)值公司值得購(gòu)買，就要把團(tuán)隊(duì)留下來(lái)。”

　　“我與很多跨國(guó)企業(yè)有過(guò)合作，凡是全部海外高管團(tuán)隊(duì)做主的企業(yè)，在中國(guó)幾乎沒有成功的，只有大量高管是中國(guó)人的公司才會(huì)成功。同理，3c認(rèn)證，中國(guó)公司出海并購(gòu)也要重視人才本土化。”

　　柳傳志：并購(gòu)，我們買到了3樣很想買的東西

　　“第一個(gè)就是品牌，我們成功買了ThinkPad電腦牌子，在談判的時(shí)候，要求這個(gè)牌子永遠(yuǎn)歸我們所有。這個(gè)品牌本身是IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的。品牌的重要性在我們沒有并購(gòu)以前，真不知道這么厲害。”

　　“第二是買回了技術(shù)。第三是國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，董事會(huì)跟管理層應(yīng)該怎么相處，讓我們都學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)。”

　　李東生：并購(gòu)，延伸市場(chǎng)，獲得技術(shù)

　　“TCL當(dāng)年是在缺乏技術(shù)、品牌資源及受到反傾銷等貿(mào)易壁壘的情況下，選擇跨國(guó)并購(gòu)的。

　　從戰(zhàn)略上來(lái)講，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，這兩個(gè)并購(gòu)達(dá)到三個(gè)目的：一是能夠延伸我們的市場(chǎng)。第二是取得相關(guān)的專利技術(shù)，當(dāng)時(shí)不管阿爾卡特還是湯姆遜，技術(shù)能力都比我們積累得要深。第三是我們希望做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的全球布局。”

　　“并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，和預(yù)期確實(shí)有差距，代價(jià)比預(yù)想的要大。但是我們站住了腳，整體上提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但只要能最后實(shí)現(xiàn)，就是勝利。”

　　馬云：兩家的客戶資源合并在一起，可以說(shuō)是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的威脅

　　“eBay 30%—40%的錢其實(shí)都花在雅虎和Google身上，如果eBay收購(gòu)了百度，就會(huì)搞得我很被動(dòng)，所以在他動(dòng)手之前，我要先動(dòng)手。

　　這個(gè)時(shí)候我認(rèn)識(shí)了雅虎，雅虎也找到了我，就自然地走到一起。兩家的客戶資源合并在一起，可以說(shuō)是對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百度最大的威脅。”

，CCC認(rèn)證