深度解析LED企業單品突破戰略

文章來源:恒光電器

發布時間:2014-09-28

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從某種意義上說，戰略單品就等于品牌，中國市場，已經進入戰略單品時代！在戰略單品時代，如果沒有一只戰略單品，你就只能亦步亦趨地跟在別人后面吃殘羹冷炙；在戰略單品時代，如果沒有一只戰略單品，品牌要想創建成功，那無異于癡人說夢。在戰略單品時代，品牌的崛起，往往都是以一個大單品崛起為特征。

　　因此，聚焦于戰略單品突破，是LED照明企業品類創新之后，最宜采取的市場運作方法。

　　戰略單品，不是只做一個產品

　　戰略單品，不是只銷售一個單品，而是集中資源主推一個主導LED產品，確保這個主導產品能夠成功。

　　戰略單品的核心目的，是利用單品突破照明市場。單品突破市場以后，LED企業還需要豐富產品線，組合產品結構，以鞏固市場，擴大戰果。

　　就象德軍的閃擊戰一樣，德軍首先將兵力徹底集中于一個狹窄的正面上，依靠裝甲部隊這個戰略單品突破對手防線以后，機械化部隊將會成梯次縱深部署，各縱隊即呈扇形展開，沿著若干向前延伸的平行道路向前分散推進，以包圍與合圍的方法殲滅敵人武裝力量。

　　LED企業從突破市場到擴大照明市場再到最后的單品決勝，戰略單品的發展路徑， led亮化工程公司，一般會經歷以下過程：

　　第一步，LED品類創新階段，集中火力，戰略單品突破照明市場，撕開市場缺口；

　　第二步，LED品類爆發階段，以戰略單品為核心，做大戰略單品，使之成為戰略大單品；與此同時，在做大戰略單品的同時，要圍繞戰略大單品豐富產品線，建立起規模化的、完善的產品結構體系；

　　第三步，LED品類市場發展到成熟階段，進入大單品決勝時代，LED企業要持續對戰略大單品進行創新和升級換代，以求得品牌的長壽。

　　因此，我們說，所謂戰略單品突破，并不是說只做一個產品，而是主推一個產品。戰略單品突破，它是以戰略單品為先鋒、為尖刀班，商業照明燈具，而尖刀班后面跟著的，是大部隊，是全系列產品線。

　　戰略單品，單一才有力量

　　既然我們講戰略單品，不是只銷售一個單品，而是利用戰略單品帶動產品群。于是，有人就會想當然地產生另一種誤解，單品突進，設計，不如多品共進更保險。

　　很多人認為，多品共進，“東方不亮，西方亮”。還有人認為，“多產品可以滿足消費者多種口味、多種價位、多個細分人群的需求”，電工照明，甚至還有人認為，“單一產品難以搶占更多貨架排面”。

　　這些錯誤的認識，其錯誤的根源即在于分散資源、分散兵力。現實情況是，企業一旦分散兵力，就很可能出現“東方不亮，西方也不亮”的現象。資源無法集中，其分散的結果就是資源的乏力和軟弱。

　　首先，LED企業如果多產品同時推出，資源分散，就會導致所有產品都無力突破。在進入照明市場之初，由于消費者基礎比較薄弱，LED企業的品牌影響力和號召力還未建立，往往沒有能力同時運作“多產品、多渠道”，否則會導致營銷資源與精力的分散，從而導致任何一款產品都不能上量，工程照明，也不能形成熱銷局面和區域競爭強勢。

　　因此，有效的方法是，一般會選擇以一個戰略單品進入市場。該戰略單品是比較成熟、高性價比的基本型產品，把這一單品做成區域內熱銷的精品，形成“單品突破”，在區域內形成消費者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業的營銷投入，而最大的利益則在于單品突破后，可帶動后續的產品跟進銷售。

　　其次，節能與環保，由于資源有限和營銷隊伍運作能力等方面的原因，在產品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個相對精準的定位，通過資源的集中、整合，力求在局部市場或某細分市場上取得市場領先地位。

　　再次，多產品同時推出，會給消費者帶來識別上的困難。與多品同時推進相反，單品銷售的聚焦效果會更加明顯，可以讓消費者快速識別，便于記憶和購買。

　　第四，“多子未必多福”。很多時候，企業希望增加新產品以帶來銷量。但現實結果往往是，企業絕大部分新增加的缺乏策略導向和未曾精心培育的產品，裝修照明，銷售貢獻率極低。產品數量多，并不代表著銷售業績一定大。

　　第五，按照“二八定律”，80%的銷售業績由20%的產品創造，而另外80%的產品在創造有限的20%的業績的同時，往往會給企業帶來巨大的庫存壓力，而戰略單品則不會有庫存之憂。

　　無論打哪一次營銷戰，都應該集中兵力于一個單點，進行單點突破，在局部LED市場上，形成絕對優勢兵力，LED照明企業，方能戰勝強大的對手。

　　這，就是單一的力量。

　　戰略單品，先縱向做大做透，后延伸分支產品

　　對于一個LED新品類，其產品線的推出順序，應該是這樣的：最先切入已經具備認知基礎的主流市場，先聚焦在一個戰略單品上，縱向做大做透做亮戰略單品；等到這個戰略單品突破市場、站穩腳跟之后，醫院led照明，再延伸推出各種分支產品。

　　所謂縱向做大做透戰略單品，是指企業對產品的培育要相對專一化，不要僅僅追求橫向層面的產品多元化。企業縱向做透戰略單品，要求企業更加注重戰略產品的競爭力，和對產品上下游關鍵價值鏈的布局。

　　第一，戰略單品的競爭力來自于品類創新，來自于產品價值的獨特性。

　　第二，戰略單品的競爭力，來自于企業對產業鏈上下游的縱向做透，來自于對價值鏈上下游要素及關鍵環節的控制與整合。在產品持續做大的過程中，依靠產業鏈上下游的做透，來持續解決成本降低的問題。

　　創新力×產品力×性價比×品牌力=戰略單品

　　優秀的產品永遠是市場上所需要的。市場上不缺產品，缺的是優秀的產品，特別是缺優秀的戰略單品。

　　一個企業應該如何打造自己的戰略單品呢？

　　我們的答案是：創新力×產品力×性價比×品牌力=戰略單品。

　　1、創新力

　　在市場同質化，競爭日益激烈以及供過于求的現代社會，其實，能否在產品上不斷的創新才是能否打造出戰略單品的關鍵。

　　首先要走差異化的路線，做到“人無我有”，提供給消費者獨特的價值。因為消費者的需求是不斷變化的，而且是多樣性的。無論市場上的產品和服務有多么的豐富，總還有未被滿足的消費需求。對于企業而言，要有敏銳的市場洞察力，準確捕捉目標消費者的消費習慣和動機，推出差異化的產品和服務，才會有更大的機會成為戰略單品。

　　戰略單品，其攻擊力來自于品類創新。

　　什么樣的產品，才適合做戰略單品？

　　首要的條件，就是戰略單品，必須是那些市場上缺乏的產品。這，就是品類創新產品。

　　沒有競爭，是最好的競爭。只有稀缺，產品才為貴。

　　如果你的戰略單品，與別人雷同，那么，它還有什么攻擊力呢？

　　戰略單品的攻擊力，就是來自于品類創新，來自于人無我有。